KEPEMIMPINAN, KEBERANIAN DAN PERUBAHAN

 

Tuhan memberikan kekuatan untuk menerima yang tidak bisa kita ubah. Keberanian untuk mengubah yang memungkinkan. Dan kebijaksanaan untuk memahami perbedaan keduanya.

-Frederich Oetinger-

Di Turki ada peninggalan Kerajaan Ottoman (Sultan Ahmet I) yang sangat terkenal, yaitu Masjid Biru (dibangun pada tahun 1603-1617). Ada cerita seru di balik pembangunannya.

Sultan Ahmet memerintah dengan segala keterbatasan. Keuangan negara tidak begitu kuat, tetapi ia punya niat tulus membangun negaranya. Ia juga tak segan-segan mengganti anggota kabinetnya yang dianggap tidak becus. Suatu ketika ia memanggil pembantunya, yaitu arsitek Sedefkar Mehmet Aga untuk membangun masjid yang seluruhnya dibuat dari emas.

Aga tentu pusing karena uangnya tidak cukup. Lagi pula, Sultan sudah sangat sibuk mengurusi banyak persoalan sehingga kurang waktu untuk berdialog. Dilema bagi Aga, jika tugas itu meleset, bukan cuma jabatan yang akan jadi taruhan, tetapi juga kepalanya.

Namun, ia menemukan solusi kreatif. Masjid itu dibangun dengan enam menara. Kebetulan bunyi kata enam dalam bahasa setempat agak mirip dengan bunyi kata emas, yaitu alti versus altin. Ketika bangunan jadi, Sultan pun menanyakan hal itu kepada Aga. Dengan senyum, Aga menjelaskan, Sultan memerintahkan membangun dengan enam menara (alti), bukan dengan altin. Sultan pun manggut-manggut dan Aga tak jadi diganti.

Selubung citra

Setiap kali seorang pemimpin akan merombak tim kerjanya, kepusingan pun selalu muncul. Tak terkecuali Sultan Ahmet I dan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono yang menjanjikan perubahan. Perubahan itu adalah teater kepedihan, sakit karena berkorban.

Presiden Yudhoyono pun harus rela sakit mengorbankan para menterinya yang dinilai publik buruk kinerjanya kendati partai pengusung tak menerimanya. Perubahan terjadi kala pemimpin dan rakyatnya bergerak.

Orang akan bergerak karena dua hal: mereka kesakitan atau mereka melihat cahaya. Cahaya itu adalah harapan, dan ketika hari-hari gelap itu dilewati rakyat dengan harga kebutuhan pokok yang tinggi, serta sulitnya memperoleh pekerjaan, perombakan kabinet dapat dijadikan momentum untuk menumbuhkan harapan-harapan baru. Namun, harapan-harapan itu bisa tidak menjadi kenyataan.

Ada dua persoalan di sini. Pertama, kita hidup di era pencitraan dan, kedua, orang-orang yang kualitas kepemimpinannya lemah akan memainkan kartu leading up (memimpin ke atas), ketimbang leading down (memimpin melalui jajaran birokrasinya), atau leading across (membangun koalisi kerja pada jajaran kolega).

Melalui kekuatan pencitraan, orang-orang yang bermasalah dapat dipoles menjadi baik di mata atasannya. Lihatlah, para menteri yang beriklan dan menjadikan dirinya sendiri sebagai bintang iklannya. Iklan itu marak diputar saat mereka menduga perombakan kabinet akan segera terjadi. Secara hipotetikal, diduga semakin lemah kinerja dan terancam posisinya, akan semakin besar pula upaya pencitraannya.

Yang kedua adalah soal kepemimpinan. Ini adalah sebuah pisau bermata tiga: leading up, leading down, dan leading across. Seorang menteri yang efektif adalah pemimpin yang didukung kuat atasannya, memiliki pengaruh ke bawah, dan mampu melakukan koalisi kerja dengan kolega-koleganya. Namun, tidak semua orang memiliki ketiganya.

Ada menteri yang hubungan ke atasnya sangat baik, tetapi pengaruhnya pada jajaran birokrasi dan masyarakat sangat buruk sehingga kepemimpinannya tidak efektif. Mereka cenderung sibuk sendiri, tetapi karena hubungan ke atasnya baik, mereka dapat diprediksi aman, kendati rakyat menilai kinerjanya buruk.

Saat ini hubungan ke samping departemen-departemen sangat lemah. Jangan tanyakan kepada para menteri koordinator, tetapi tanyakanlah kepada para pelaku usaha. Di situ tampak jelas tak ada kepemimpinan yang memadai. Akibatnya, pemerintahan menjadi tidak efektif.

Misalnya saja, Indonesia seharusnya bisa berpromosi dengan lebih baik di luar negeri dengan anggaran yang lebih besar, tetapi hal ini tidak terjadi. Semua departemen teknis dan badan pemerintah menggunakan cara sendiri-sendiri dengan anggarannya. Semua punya pos yang sama, tetapi tak ada keterkaitan dan koordinasi.

Hal ini juga terasa dalam hubungan ke samping antarkabupaten dalam satu provinsi yang sama. Spirit saling melengkapi dalam membangun infrastruktur tidak terfasilitasi dengan baik. Dengan demikian, dua kabupaten yang berdekatan memiliki anggaran yang sama untuk membangun bandara atau lapangan golf kelas dunia.

Mamalia yang baik hati

Dalam menggerakkan perubahan setiap orang punya cara berbeda-beda. Ada yang memilih cara mamalia, ada pula yang memilih gaya reptilia. Pemimpin ala mamalia dapat diibaratkan sebagai pemimpin lumba-lumba yang bersahabat, guyub (berkelompok), dan lihat kiri kanan.

Pemimpin tipe ini enak ditonton karena lucu dan seakan-akan menjanjikan sesuatu. Namun, sebenarnya pemimpin tipe ini hanya datang untuk menghibur, bukan untuk melakukan sesuatu. Ia juga khawatir diasingkan, tidak senang menyerang dan ragu-ragu untuk membersihkan teman-temannya yang tidak berkinerja baik. Ia lebih memilih kawan daripada kinerja.

Berbeda dengan tipe reptilia yang agresif, tegas, fokus, analitikal, tidak merasa perlu berkelompok, tetapi berani berkorban. Dari kuesioner yang sering saya bagi-bagikan dalam berbagai kesempatan, ternyata rata-rata orang Indonesia tipe pemimpin mamalia.

Namun, secara teoretis, menghadapi perubahan, kepemimpinan seperti ini kurang efektif. Ini berbeda dengan pemimpin reptilia yang punya keberanian menerobos, dan tidak lihat kiri kanan. Susahnya, pemimpin reptilia cenderung tidak digemari masyarakat sebelum ia menunjukkan kinerjanya.

Dengan dukungan 60 persen suara, Presiden sebenarnya punya energi yang sangat besar untuk membuka pintu terowongan yang terkunci di ujung sana. Cek yang dipegang bukanlah cek kosong, melainkan sebuah mandat yang tuntutannya bukan kepemimpinan mamalia dan juga bukan reptilia. Tuntutan itu bukanlah memberi janji, tetapi pengorbanan. Sebab, esensi dari perubahan itu memang memerlukan rasa takut dan rasa sakit. Ini lebih baik daripada tidak ada kemajuan sama sekali.

Sultan Ahmet I juga tidak bermutasi menjadi pemimpin reptilia dengan memenggal leher arsitek. Mahasiswa saya menyebut kombinasi DNA kepemimpinan itu sebagai mamal-reptil. Ia berhati lembut, tetapi berkulit keras. Tidak mudah tersinggung, tetapi berani mengatakan tidak. Punya banyak dukungan, tetapi bersedia memimpin dalam kesendirian. Ia berani memangkas kendati orang itu teman-temannya sendiri.

Demikianlah Sultan Ahmet I. Ia melakukan perombakan dengan penuh keberanian, tetapi tetap bersikap terbuka terhadap perbedaan-perbedaan yang ada. Meski penasihatnya memberi masukan agar Mehmet Aga dihukum karena masjidnya bukan terbuat dari emas, Sultan tetap bisa merasakan keindahan.

Ia melihat dengan tajam, tetapi tetap berlaku bijak. Terlebih dari itu, Sultan pun mengakui, kesalahan tidak melulu berada di luar sana, melainkan ada pula di dalam pikirannya. Ia melakukan introspeksi dan menemukan bahwa ketegasan sesungguhnya belum ada pada dirinya, pada saat ia menyebut kata altin (emas) yang barangkali terdengar alti (enam).

Sumber : www.kompas.com

 

Iklan

Berbicara di Depan Publik

sukarno.jpgadolp-hitler.jpgbung-tomo.jpgimagesnnnnnn.jpg

Berbicara di depan publik, suka atau tidak merupakan keterampilan yang harus kita kuasai, karena pada suatu saat dalam kehidupan kita, pastilah kita harus berbicara di hadapan sejumlah orang untuk menyampaikan pesan, pertanyaan, tanggapan atau pendapat kita tentang sesuatu hal yang kita yakini. Hal yang sederhana misalnya kita harus berbicara di depan para tamu pada acara ulang tahun anak kita atau hal yang menentukan karier kita seperti mempresentasikan proposal proyek atau tentang produk kita di hadapan sejumlah mitra bisnis atau calon pembeli.

Lima Unsur

Berbicara di depan publik merupakan salah satu seni berkomunikasi. Dalam edisi Mandiri ke-38 kita telah membahas topik komunikasi. Seperti yang pernah kita bahas sebelumnya dalam edisi tersebut, ada lima komponen atau unsur penting dalam komunikasi yang harus kita perhatikan. Kelima unsur tersebut adalah: pengirim pesan (sender), pesan yang dikirimkan (message), bagaimana pesan tersebut dikirimkan (delivery channel atau medium), penerima pesan (receiver), dan umpan balik (feedback).

Hukum Komunikasi

Selain itu kita juga telah membahas 5 Hukum Komunikasi Yang Efektif (The 5 Inevitable Laws of Efffective Communication) yang kita rangkum dalam satu kata yang mencerminkan esensi dari komunikasi itu sendiri yaitu REACH (Respect, Empathy, Audible, Clarity, Humble), yang berarti merengkuh atau meraih. Karena kita berkeyakinan bahwa komunikasi itu pada dasarnya adalah upaya bagaimana kita meraih perhatian, cinta kasih, minat, kepedulian, simpati, tanggapan, maupun respon positif dari orang lain. Berikut kami uraikan kembali kelima hukum komunikasi efektif tersebut dalam konteks dan sebagai fondasi bagi kita untuk mengembangkan kemampuan berbicara di depan publik.
Hukum pertama dalam berkomunikasi secara efektif, khususnya dalam berbicara di depan publik adalah sikap hormat dan sikap menghargai terhadap khalayak atau hadirin. Hal ini merupakan hukum yang pertama dalam kita berkomunikasi dengan orang lain, termasuk berbicara di depan publik. Kita harus memiliki sikap (attitude) menghormati dan menghargai hadirin kita. Kita harus ingat bahwa pada prinsipnya manusia ingin dihargai dan dianggap penting. Jika kita bahkan harus mengkritik seseorang, lakukan dengan penuh respek terhadap harga diri dan kebanggaaan orang tersebut.
Hukum kedua adalah empati, yaitu kemampuan kita untuk menempatkan diri kita pada situasi atau kondisi yang dihadapi oleh orang lain. Rasa empati akan memampukan kita untuk dapat menyampaikan pesan (message) dengan cara dan sikap yang akan memudahkan penerima pesan (receiver) menerimanya. Oleh karena itu dalam berbicara di depan publik, kita harus terlebih dulu memahami latar belakang, golongan, lapisan sosial, tingkatan umur, pendidikan, kebutuhan, minat, harapan dan sebagainya, dari calon hadirin (audiences) kita. Jadi sebelum kita membangun komunikasi atau mengirimkan pesan, kita perlu mengerti dan memahami dengan empati calon penerima pesan kita. Sehingga nantinya pesan kita akan dapat tersampaikan tanpa ada halangan psikologis atau penolakan dari penerima.

Empati bisa juga berarti kemampuan untuk mendengar dan bersikap perseptif atau siap menerima masukan atau pun umpan balik apa pun dengan sikap yang positif. Banyak sekali dari kita yang tidak mau mendengarkan saran, masukan apalagi kritik dari orang lain. Padahal esensi dari komunikasi adalah aliran dua arah. Komunikasi satu arah tidak akan efektif manakala tidak ada umpan balik (feedback) yang merupakan arus balik dari penerima pesan. Oleh karena itu dalam berbicara di depan publik, kita perlu siap untuk menerima masukan atau umpan balik dengan sikap positif.
Hukum ketiga adalah audible. Makna dari audible antara lain: dapat didengarkan atau dimengerti dengan baik.
Audible dalam hal ini berarti pesan yang kita sampaikan dapat diterima oleh penerima pesan. Hukum ini mengatakan bahwa pesan harus disampaikan melalui medium atau delivery channel sedemikian hingga dapat diterima dengan baik oleh penerima pesan. Hukum ini mengacu pada kemampuan kita untuk menggunakan berbagai media maupun perlengkapan atau alat bantu audio visual yang akan membantu kita agar pesan yang kita sampaikan dapat diterima dengan baik.
Hukum keempat adalah kejelasan dari pesan yang kita sampaikan (clarity). Selain bahwa pesan harus dapat diterima dengan baik, maka hukum keempat yang terkait dengan itu adalah kejelasan dari pesan itu sendiri sehingga tidak menimbulkan multi interpretasi atau berbagai penafsiran yang berlainan. Clarity juga sangat tergantung pada kualitas suara kita dan bahasa yang kita gunakan. Penggunaan bahasa yang tidak dimengerti oleh hadirin, akan membuat pidato atau presentasi kita tidak dapat mencapai tujuannya. Seringkali orang menganggap remeh pentingnya Clarity dalam public speaking, sehingga tidak menaruh perhatian pada suara (voice) dan kata-kata yang dipilih untuk digunakan dalam presentasi atau pembicaraannya.

Hukum kelima dalam komunikasi yang efektif adalah sikap rendah hati. Sikap ini merupakan unsur yang terkait dengan hukum pertama untuk membangun rasa menghargai orang lain, biasanya didasari oleh sikap rendah hati yang kita miliki. Kerendahan hati juga bisa berarti tidak sombong dan menganggap diri penting ketika kita berbicara di depan publik. Justru dengan kerendahan hatilah kita dapat menangkap perhatian dan respon yang positif dari publik pendengar kita.
Kelima hukum komunikasi tersebut sangat penting untuk menjadi dasar dalam melakukan pembicaraan di depan publik. Berikut adalah beberapa tips atau kiat-kiat untuk public speaking yang kami adaptasi dari buku Say It Like Shakespeare, karangan Thomas Leech.


Persiapan
Hal yang paling penting dalam persiapan kita untuk berbicara di depan publik adalah membangun rasa percaya diri dan mengendalikan rasa takut dan emosi kita. Bahkan banyak pakar komunikasi yang mengatakan bahwa persiapan mental jauh lebih penting daripada persiapan materi atau bahan pembicaraan.
Meskipun demikian, persiapan materi juga sangat mempengaruhi kesiapan mental kita. Kesiapan mental yang positif merupakan syarat mutlak bagi kita dalam berbicara di depan publik. Pastikan juga bahwa anda beristirahat dan tidur yang cukup menjelang waktu anda berbicara di depan publik dan majulah dengan sikap optimis dan sukses. Berikut adalah hal-hal yang perlu kita perhatikan dalam menyampaikan pesan kepada publik:

Kualitas suara kita merupakan faktor kunci yang menentukan apakah hadirin memperhatikan kita maupun pesan yang kita sampaikan. Pastikan bahwa suara anda cukup keras dan jelas terdengar bahkan oleh hadirin yang duduk paling jauh dari anda sekalipun. Jika tersedia, selalu gunakan pengeras suara (loudspeaker), meskipun anda merasa suara anda sudah cukup keras. Cobalah dengan berlatih mendengarkan suara anda sendiri. Caranya dengan menutup mata, berbicaralah, kemudian perhatikan kualitas, kekuatan dan kejelasan suara anda.

Suara kita merupakan aset kita yang paling berharga dalam berkomunikasi secara lisan. Oleh karena itu memelihara kualitas suara dan berlatih secara kontinu merupakan keharusan jika kita ingin menjadi pembicara publik yang sukses. Jika suara kita kurang bagus dan sumbang, kita dapat mencari pelatih suara profesional atau mengikuti kursus atau pendidikan (seperti misalnya di Institut Kesenian Jakarta) untuk meningkatkan kualitas suara kita. Apalagi misalnya anda bercita-cita jadi presenter, pembicara publik, MC dan sebagainya. Anda harus benar-benar memperhatikan kualitas suara anda.
Bahasa dan kata-kata yang kita gunakan merupakan faktor kunci lain yang menentukan kemampuan komunikasi kita. Bahasa yang baik dan tepat dapat membantu memperjelas dan meningkatkan kualitas presentasi atau pembicaraan kita. Oleh karena itu perlu sekali bagi kita untuk memperhatikan kata-kata dan bahasa yang kita pilih.

Pikirkanlah kata-kata yang akan anda gunakan, karena kemampuan berbahasa yang buruk akan tercermin pada kualitas penyampaian pesan kita. Hindari menggunakan kata-kata yang tidak perlu, seperti: apa itu ….. apa namanya…ehm….you know…. dll. Jangan mengucapkan kata-kata: maaf…..Jika anda salah mengucap, cukup anda ulangi sekali lagi kalimat tersebut dengan benar.
Penampilan adalah kesan pertama. Jadi kita harus pastikan bahwa pada saat kita maju atau berdiri untuk berbicara, hadirin atau audiens kita memperoleh kesan yang baik terhadap kita. Pastikan bahwa penampilan kita membawa pesan yang positif, dan kita kelihatan lebih baik dan merasa lebih baik. Gunakan pakaian yang sesuai dengan suasana pertemuan, dan sesuai dengan jenis pakaian yang digunakan oleh para hadirin lainnya.


Komunikasi Non-verbal

Yang dimaksud dengan komunikasi non-verbal adalah: kontak mata, ekspresi wajah, penampilan fisik, nada suara, gerakan tubuh, pakaian dan aksesoris yang kita gunakan – semuanya memberikan efek atau pengaruh yang cukup besar terhadap penyampaian pesan kita. Para hadirin akan kebingungan ketika bahasa tubuh kita misalnya berbeda dengan bahasa verbal yang kita ucapkan. Biarkan tubuh kita berkomunikasi juga dengan audiens kita. Bahasa tubuh kita sebagai pembicara atau pengirim pesan dan bahasa tubuh pendengar atau audiens kita dapat membantu atau menghalangi proses komunikasi. Jika hadirin duduk dengan sikap seperti mau tidur atau menunjukkan wajah bosan, berarti kita harus mengubah suasana atau cara kita menyampaikan pesan.


Persiapan Mental

Dalam membangun kesiapan mental kita dalam berbicara di depan publik, hal pertama yang perlu kita lakukan adalah mengurangi ketegangan fisik dengan cara melakukan senam ringan (stretching). Karena kita tidak dapat menurunkan ketegangan mental sebelum kita mengendorkan otot-otot tubuh kita yang tegang. Seperti yang dikatakan oleh psikolog Amerika yang terkenal Dr. Richard Gillett, ”It is almost impossible to go into alpha without considerable muscular relaxation.” Hampir tidak mungkin masuk ke kondisi alpha (kondisi gelombang otak atau mental yang relaks) tanpa mengendorkan otot-otot tubuh. Biasanya saya memegang ujung kaki sambil berdiri membungkuk selama sepuluh detik. Kemudian tarik napas yang panjang dan dalam, tahan beberapa detik, kemudian keluarkan napas pelan-pelan. Selanjutnya anda bisa batuk sekali atau minum segelas air putih untuk mempersiapkan vokal anda.

Cara lain yang efektif untuk membangun kesiapan mental adalah dengan datang ke tempat pertemuan lebih awal. Dengan demikian kita dapat mengetahui suasana dan keadaan terlebih dahulu. Selanjutnya kita bisa mencari dukungan (back up support) dari orang-orang yang kita kenal maupun kenalan baru serta dari mereka yang mengharapkan kita sukses dalam presentasi nantinya. Mengobrollah dengan mereka sebelum presentasi dimulai.

Berikut adalah beberapa prinsip dalam mempersiapkan mental kita sebelum berbicara di depan publik:

1. Berbicara di depan publik bukanlah hal yang sangat menegangkan. Dunia tidak runtuh jika anda tidak melakukannya dengan baik. Tidak akan ada hal yang buruk yang akan terjadi setelah presentasi atau penyampaian anda. Jadi tenang dan relaks saja.

2. Kita tidak perlu menjadi orang yang sempurna, cerdas ataupun brilian untuk berbicara di depan publik.
3. Siapkan 2-3 poin pembicaraan atau pertanyaan, karena audiens anda akan sulit untuk mengingat atau memperhatikan lebih dari tiga hal dalam satu waktu.

4. Kita harus memiliki tujuan atau sasaran yang jelas dan terarah.
5. Kita tidak perlu menganggap diri kita adalah seorang pembicara publik. Tujuan kita adalah menyampaikan pesan (message) kita kepada hadirin.

6. Kita tidak perlu harus dapat sepenuhya menguasai seluruh hadirin. Biarkan saja kalau ada beberapa yang tidak menaruh perhatian. Fokuskan perhatian kita pada mereka yang tertarik dan mendengarkan presentasi kita.

7. Kita harus ingat bahwa sebagian besar hadirin menginginkan kita berhasil dalam presentasi atau penyampaian pesan kita.


Siapkan Pesannya

Dalam mempersiapkan public speaking, selain persiapan mental, persiapan materi juga harus dilakukan dengan baik dan benar. Karena kesiapan materi atau pesan yang akan kita sampaikan akan sangat mempengaruhi kesiapan kita secara mental. Hal yang paling penting adalah kesiapan pendengar atau audiens untuk menerima pesan kita. Biasanya kita harus menyampaikan pokok-pokok pemikiran atau ringkasan dari apa yang mau kita sampaikan sehingga audiens juga memiliki kesiapan mental untuk menerima pesan tersebut. Paling tidak agenda atau outline bahan pembicaraan kita sudah jauh-jauh hari kita sampaikan terlebih dulu.

Hal yang pertama dalam mempersiapkan materi adalah mencari informasi sebanyak-banyaknya mengenai materi yang akan kita sampaikan baik dari buku-buku referensi, tulisan atau publikasi lainnya. Kita juga perlu memperoleh informasi tentang audiens kita, baik tingkatan umur, maupun pendidikan, pengalaman, bidang keahlian, minat dan sebagainya. Sehingga kita bisa empati (ingat hukum komunikasi kedua) dan berbicara dengan bahasa yang dapat dimengerti oleh audiens kita. Berikut adalah hal-hal yang perlu kita perhatikan dalam mengembangkan topik atau materi:
1. Perkayalah topik dan bacaan yang telah kita lakukan dengan hal yang uptodate dan riil terjadi dalam kehidupan sehari-hari.
Pengalaman kita, maupun pengalaman orang lain adalah bahan yang menarik untuk kita angkat.

2. Hilangkan bagian-bagian yang dirasakan membuat kita tidak fokus, menimbulkan keragu-raguan atau melebihi jadwal waktu yang tersedia untuk kita.


Kemudian kita tetapkan terlebih dulu apa tujuan atau sasaran kita. Apa yang menjadi tujuan seminar, rapat, kuliah atau pertemuan ini? Apa yang menjadi harapan panitia, kita sebagai pembicara dan seluruh hadirin yang ada? Penetapan tujuan ini sangat berkaitan dengan informasi yang kita dapatkan mengenai pendengar atau hadirin kita, apa yang menjadi tujuan dan harapan mereka? Dapatkan umpan balik dari teman-teman anda atau mereka yang ahli dalam bidang yang akan kita presentasikan.
Setelah itu kemudian barulah kita susun peta pemikiran dari topik yang dipilih. Mengenai teknik pemetaan pemikiran pernah kita sampaikan pada edisi Mandiri 40. Teknik ini merupakan cara untuk meringkas suatu tema atau pokok pikiran yang ada dalam buku. Pertama, kita awali dengan menuliskan tema pokok di tengah-tengah halaman kertas kosong. Kemudian seperti pohon dengan cabang dan ranting kita kembangkan tema pokok menjadi sub-tema di sekelilingnya dengan dihubungkan memakai garis seperti jari-jari roda.

Setelah itu buatlah agenda, outline atau catatan kecil tentang urutan pembicaraan yang akan kita sampaikan. Sisipkan anekdot, kuis, cerita ilustrasi, games, dan latihan-latihan untuk menjaga agar audiens tidak bosan dan mengantuk. Persiapan tersebut termasuk menyusun makalah, powerpoint presentation, transparent sheets, handouts, video presentation, dan sebagainya sebagai materi utama presentasi anda. Ingat pada saat presentasi jangan membacakan makalah atau terpaku pada bahan utama anda. Berbicaralah seakan anda sedang berbicara dengan satu-dua orang saja. Gunakan kontak mata dan fokuskan perhatian pada mereka yang memperhatikan presentasi anda. Tetapi sebisa mungkin anda memproyeksikan pembicaraan anda ke seluruh ruangan dan seluruh hadirin.

Alat Bantu Visual

Untuk meningkatkan kualitas penyampaian pesan (hukum ketiga audible), kita harus menguasai kegunaan dan penggunaan alat bantu visual seperti misalnya slide, overhead projector, LCD (infocus) projector yang langsung dihubungkan dengan komputer atau notebook anda. Sebagian besar orang lebih mudah menangkap informasi yang berupa gambaran visual daripada mendengarkan. Apalagi jika kita menggunakan data-data numerikal, akan lebih menarik jika disajikan dalam bentuk grafik, tabel atau bagan warna-warni. Anda bisa menggunakan software tertentu misalnya powerpoint, untuk menggabungkan pointers anda dengan suara, foto, clip art, animasi, dan video dalam satu file presentasi. Kemampuan menggunakan alat bantu visual ini akan memberikan kesan pertama kepada audience bahwa kita siap melakukan presentasi.

Tetapi sekali lagi jangan terfokus pada alat bantu tersebut. Apalagi jika terjadi kesalahan atau gangguan teknis, anda harus selalu siap dengan cara presentasi yang langsung tanpa alat bantu. Atau sebaiknya ada teknisi yang siap untuk mengatasi gangguan teknis tersebut. Jangan sampai gara-gara alat bantu visual, anda kehilangan momentum untuk menyampaikan topik atau materi presentasi anda.

Jadi dalam penyampaian pesan kepada publik, baik berupa pertanyaan, pidato, kuliah, seminar, sepatah kata, yang paling penting bagi kita adalah bahwa pesan kita dapat tersampaikan kepada penerima pesan dengan baik dan jelas. Berbicara di depan publik bukan ujian atau pun pengadilan untuk mengadili penampilan, kecerdasan, kecantikan atau pun keluasan pengetahuan kita. It is simply a process of conveying your message to the targetted audiences — nothing more nothing less.n

ooo

 

MEMOTIVASI KARYAWAN

_an1175.gif

Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan terbaik yang dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para karyawannya merasa termotivasi secara internal.  

Kebutuhan Karyawan

Salah satu teori motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat positif di bidang manajemen organisasi adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hirarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi.  Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dicantumkan berbagai kebutuhan dasar yang bersifat biologis, kemudian pada tingkatan lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang paling tinggi dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.    

 

HIRARKI KEBUTUHAN ABRAHAM MASLOW

 

Kebutuhan untuk aktualisasi diri

 

Kebutuhan untuk dihargai

 

Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi

 

Kebutuhan akan rasa aman dan tentram

 

Kebutuhan fisiologis dasar

 

Dalam perusahaan kebutuhan-kebutuhan tersebut diatas diterjemahkan sebagai berikut:

 

·         Kebutuhan fisiologis dasar:  gaji, makanan, pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja

·         Kebutuhan akan rasa aman: lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman, keamanan jabatan/posisi, status kerja yang jelas, keamanan alat yang dipergunakan.

·         Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi: interaksi dengan rekan kerja,  kebebasan melakukan aktivitas sosial, kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang akrab dengan orang lain

·         Kebutuhan untuk dihargai: pemberian penghargaan atau reward, mengakui hasil karya individu

·         Kebutuhan aktualisasi diri: kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu, kebebasan untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki. 

Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latarbelakang yang berbeda-beda, maka akan sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan ketrampilan yang dimilikinya serta bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang.  Jika perusahaan dapat mengetahui hal-hal tersebut, maka akan lebih mudah untuk menempatkan si karyawan pada posisi yang paling tepat, sehingga ia akan semakin termotivasi.  Tentu saja usaha-usaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. Untuk melakukan hal ini tentu bukan perkara yang gampang, tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang sungguh-sungguh dari manajemen. 

Lingkungan Kerja Kondusif

Semua karyawan memliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin diterima sebagai bagian dari “anggota keluarga/perusahaan”, ingin dipercaya dan didengar kata-katanya, dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang dikerjakannya. Melalui komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen dapat mengidentifikasi hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-tujuan perusahaan, target market dan rencana masa depan lalu mendorong karyawannya untuk memberikan feedback.

Pihak manajemen juga harus belajar bagaimana membentuk “budaya perusahaan” dan lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini hanya dapat dicapai melalui praktek kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik, pendekatan kemanusiaan, keadilan bagi semua, struktur karir yang jelas, program pelatihan dan pengembangan yang terpadu,  dukungan peralatan kerja yang memadai, penilaian kinerja yang obyektif, program “reward” yang tepat, gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-kegiatan lain yang diadakan oleh perusahaan.   

Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak manajemen mengakui kehadiran mereka, sadar akan arti penting karyawan bagi perusahaan, para manager mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan menyapa mereka. Manager yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak merespon ketika disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi kerja, kurang  loyal dan kurang kepercayaan pada manager tersebut.  Para manager dapat memperoleh loyalitas dan kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan bawahannya sebagai “mitra kerja”, menunjukkan kepedulian yang tinggi, mau mendengarkan saran dan keluhan dan mau saling berbagi pengalaman.

Akhirnya tinggal satu pertanyaan yang harus dijawab para manager: mungkinkah untuk melakukan hal-hal tersebut di perusahaan Anda. Dengan perencanaan yang matang dan niat baik yang didasari kepedulian akan pentingnya.kualitas hidup setiap orang dalam perusahaan, saya yakin para manager akan dapat melakukannya.(jp) 

 

MENUMBUHKAN KREATIVITAS DI TEMPAT KERJA

kartun-x.jpgAnda mungkin sependapat dengan saya bahwa Garin Nugroho, sutradara penuh bakat yang telah meraih berbagai penghargaan di dalam maupun luar negeri, adalah seseorang yang sangat kreatif. Kreativitas beliau dapat terlihat dari karya-karyanya yang cenderung lain dari pada yang biasanya. Ditengah-tengah suasana dunia perfilman dan sinetron Indonesia yang cenderung menonjolkan  kemewahan & thema-thema yang jauh dari realitas (dunia mimpi), Garin mampu melahirkan film-film yang berkisah tentang realitas kehidupan dan dapat dilihat dalam kehidupan sehari-hari. Lebih dari itu, Garin dapat memadukan antara kemampuan mengexplorasi berbagai realitas yang ada ke dunia film/sinetron dengan prinsip-prinsip seni.  Sehingga hal-hal yang sederhana menjadi menarik dan penting, meskipun di Indonesia belum  banyak orang yang memahami hal itu. 

Pertanyaan kita adalah bagaimana seseorang bisa begitu kreatif sementara yang lainnya tidak. Apakah kreativitas dapat dipelajari? Jika ya, bagaimana menumbuhkan kreativitas di tempat kerja?

Menurut para ahli, seseorang yang kreatif selalu melihat segala sesuatu dengan cara berbeda dan baru, dan biasanya tidak dilihat oleh orang lain. Orang yang kreatif, pada umumnya mengetahui permasalahan dengan sangat baik dan disiplin, biasanya dapat melakukan sesuatu yang menyimpang dari cara-cara tradisional. Proses kreativitas melibatkan adanya ide-ide baru, berguna, dan tidak terduga tetapi dapat diimplementasikan. 

Tahap-Tahap Kreativitas

Secara umum tahapan kreativitas dapat dibagi dalam 4 tahap: Exploring, Inventing, Choosing dan Implementing.

1.       Exploring. Pada tahap ini pekerja atau businessman mengidentifikasi hal-hal apa saja yang ingin dilakukan dalam kondisi yang ada saat ini. Sekali mereka mendapatkan jawaban dari pertanyaan tersebut maka proses kreativitas sudah dimulai.Hal penting yang harus diperhatikan pada saat ini adalah menciptakan iklim yang menunjang proses berpikir kreatif

2.       Inventing. Pada tahap ini, sangat penting bagi perusahaan untuk melihat atau mereview berbagai alat, teknik dan metode yang telah dimiliki yang mungkin dapat membantu dalam menghilangkan cara berpikir yang traditional.

3.       Choosing. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi dan memilih ide-ide yang  paling mungkin untuk dilaksanakan.

4.       Implementing.  Tahap akhir untuk dapat disebut kreatif adalah bagaimana membuat suatu ide dapat diimplementasikan.  Seseorang bisa saja memiliki ide cemerlang, tetapi jika ide tersebut tidak dapat diimplementasikan, maka hal itu menjadi sia-sia saja. Sama saja dengan syair lagu “layu sebelum berkembang”. 

Model Kreativitas

Menurut Charles Prather, dalam bukunya Blueprint for Innovation, gaya atau model kreativitas seseorang bersifat menetap. Prather membagi 2 gaya kreativitas:

1.       Adaptive Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung menggunakan kreativitas untuk menyempurnakan system dimana mereka bekerja. Hal-hal yang terlihat pada orang yang memiliki gaya ini adalah bahwa mereka akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat system menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah dan efisien. Apa yang mereka lakukan akan dapat dilihat hasilnya secara cepat. Oleh karena itu mereka lebih sering mendapat penghargaan.

2.       Innovative Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung untuk menantang dan mengubah sistem yang sudah ada. Mereka dapat disebut sebagai “agent of change” karena lebih memfokuskan pada penemuan sistem baru daripada menyempurnakan yang sudah ada.  Dalam perusahaan mereka dapat dilihat pada bagian-bagian yang melakukan riset, penciptaan produk baru, mengantisipasi kebutuhan pelanggan tanpa diminta, dan orang-orang yang menjaga  kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang.

Hambatan untuk Berpikir Kreatif

Meskipun kreativitas dan inovasi sangat dihargai di banyak perusahaan, namun hal tersebut tidak selalu dikomunikasi kepada para pegawainya. Perusahaan bahkan seringkali tidak memberikan ruang gerak bagi para pekerjanya untuk berkreasi dan berinovasi.  Banyak perusahaan di Indonesia merupakan contoh  dimana ide-ide kreatif hanya berakhir diruang-ruang rapat semata.

Hambatan lain yang mengganggu kreativitas adalah jika pekerjaan yang kita jalani tidak sesuai dengan minat dan bakat yang kita miliki. Selain itu gaya kreativitas yang dimiliki tidak “match” dengan  tuntutan pekerjaan sehari-hari. Contoh: gaya kreativitas Anda adalah sebagai “agent of change” tetapi pekerjaan Anda lebih bersifat rutin, mekanistik dan menuntut anda untuk melakukannya sesuai dengan aturan atau prosedur yang sudah baku.

Hambatan lain datang dari unsur psikologis. Untuk menjadi kreatif seseorang harus berani untuk dinilai aneh oleh orang lain. Lihat saja para penemu dan seniman-seniman besar yang pada saat menciptakan karyanya seringkali dianggap “gila”. Nah, karena itu tidak semua pegawai siap untuk berbeda pendapat/ide dengan orang lain meskipun ide tersebut kemudian terbukti benar. Pola pendidikan kita yang kurang mendorong adanya variasi atau perbedaan pendapat juga sangat mendukung kurangnya kreativitas pegawai.

Menumbuhkan Kreativitas

Pada dasarnya kreativitas dapat terjadi di semua bentuk organisasi atau perusahaan sejauh organisasi tersebut menghargai atau mendorong individu-individu untuk berkreasi. Jika tidak, maka individu yang kreatif akan menjadi frustrasi dan selanjutnya terjebak dengan rutinitas yang ada. 

Berdasarkan hasil penelitian, untuk menciptakan kreativitas dibutuhkan lingkungan kerja kondusif yang menyenangkan (fun), penuh rasa humor, spontan, dan memberi ruang bagi individu untuk melakukan berbagai permainan atau percobaan. Membentuk lingkungan yang kondusif seperti itu sangatlah tidak mudah bagi sebuah organisasi. Mendorong kreativitas dalam dunia kerja menuntut iklim yang permissif terhadap existensi individualitas dan penerimaan terhadap rasa humor, disamping tetap memegang teguh rasa hormat, kepercayaan dan komitment sebagai norma yang berlaku. 

Salah satu cara terbaik untuk mendorong kreativitas dan inovasi dalam sebuah perusahaan adalah dengan cara mengukur sejauhmana hal tersebut telah dilakukan. Perusahaan dianjurkan untuk memasukkan unsur kreativitas dan inovasi ke dalam proses evaluasi kerja. Sebagai contoh: masukan unsur penilaian tentang berapa banyak ide dari seseorang atau kelompok (teamwork) yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Jika hal ini terkomunikasi dengan baik maka setiap individu akan berusaha untuk memberikan ide secara konstruktif. 

Penempatan pegawai dengan konsep the right people with the right job juga merupakan cara yang tepat untuk menstimulasi munculnya kreativitas dan inovasi. Hal ini karena  penempatan pegawai pada posisi yang tepat akan mengurangi supervisi sehingga memberikan otonomi bagi individu dalam menyelesaikan masalah-masalah pekerjaannya.  

Root-Bernstein, salah seorang penulis buku Sparks of Genius, mengusulkan pentingnya pegawai untuk keluar dari cara kerja yang rutin sehingga dapat melihat masalah pekerjaan dengan cara yang baru. Salah satu cara untuk mewujudkan hal tersebut menurut Bernstein perlu dilakukan brainstorming secara regular. Dengan melakukan brainstorming pegawai diharapkan dapat memberikan ide dan solusi yang baru. Selamat mencoba.(jp)    

 

MEMBIMBING BAWAHAN

monyet.jpg Dalam bekerja, hampir setiap orang mendambakan memperoleh jabatan yang tinggi. Namun demikian seringkali dijumpai seseorang yang mendapat promosi kenaikan jabatan/pangkat tidak siap dengan jabatan baru tersebut sehingga kinerjanya menjadi turun dan bahkan lebih buruk daripada ketika ia masih menjadi pegawai biasa. Permasalahan yang seringkali dialami para supervisor/manager baru tersebut bukanlah terletak pada kemampuan teknis dalam mengerjakan tugas di lapangan  tetapi lebih pada kemampuan managerial untuk membangun semangat kerja para bawahannya. Artinya para supervisor/manager baru tersebut banyak yang  tidak siap ketika diberikan tanggungjawab membimbing, melatih, memotivasi dan menilai kinerja para bawahannya.

 

Untuk mengatasi permasalahan tersebut diatas, apa saja yang harus diperhatikan oleh supervisor/manager dalam membangun semangat kerja bawahannya. Beberapa hal di bawah ini mungkin dapat dijadikan pertimbangan jika anda kebetulan adalah seorang supervisor atau manager.

 

1. Jadilah Pendengar yang Baik

 

Carl Rogers, seorang pakar di bidang psikologi, pernah berkata bahwa penghalang yang terbesar untuk melakukan komunikasi pribadi adalah ketidaksanggupan seseorang untuk mendengarkan dengan baik, dengan penuh pengertian dan perhatian kepada orang lain. Jika anda diberi tugas untuk membimbing dan melatih seseorang maka hal ini merupakan salah satu hal terpenting yang harus diingat. Ketika anda sedang berbicara dengan bawahan anda jagalah agar anda tidak terlalu banyak bicara, melainkan lebih banyak mendengarkan keluhan dan masukan dari bawahan anda. 

Kesediaan untuk mendengar akan memberi kesempatan kepada bawahan untuk mengutarakan keinginan dan pendapatnya. Dengan mendengar  berarti anda memperhatikannya, anda mempunyai suatu perhatian yang konstruktif mengenai masalah yang dihadapi olehnya, dimana mungkin anda selaku atasan mempunyai alternatif solusi yang dibutuhkan orang tersebut. Dengan demikian akan tercipta rasa aman dan nyaman sehingga bawahan anda  lebih mau terbuka terhadap saran-saran yang diberikan. Selain itu mendengarkan seseorang yang secara bebas berbicara tentang dirinya sendiri merupakan jalan terbaik untuk mengenal lebih jauh siapa lawan bicara kita tersebut. Meskipun demikian mendengarkan tidaklah selalu berarti bahwa anda percaya terhadap segala yang anda dengar. Tentu saja untuk dapat menjadi pendengar yang baik dibutuhkan kesabaran dan kerendahan hati.

 

2. Kenali Pekerjaan yang Dilakukan

 

Kita sering melakukan kesalahan dalam menginterpretasi dan menilai hasil kerja seseorang sebagai akibat dari suatu pandangan dan pengetahuan yang dangkal sekali tentang pekerjaan orang tersebut. Seringkali kita menjumpai seorang atasan yang mengharapkan bawahannya melakukan sesuatu yang sebenarnya bukan merupakan kapasitasnya. Jika mengambil perumpamaan hal tersebut adalah ibarat mengharapkan pohon mangga menghasilkan buah durian. Mustahil bukan? Akibatnya tidak sedikit bawahan yang menjadi frustrasi dan bahkan tidak “respect” terhadap atasan karena atasan demikian dinilai tidak tahu apa pekerjaan bawahannya sebenarnya (padahal ia seharusnya tahu).   

Jika anda adalah seorang atasan maka sudah seharusnya anda mengetahui apa yang wajib dan baik untuk dikerjakan atau diselesaikan bawahan anda.  Anda juga harus dapat mengetahui secara pasti apakah bawahan anda mengerjakan tugas dengan suatu cara atau jalan yang aman yang dapat diterima oleh perusahaan. Jika ternyata bawahan anda dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan cara-cara yang dapat diterima tetapi tidak sesuai dengan cara anda, maka sedapat mungkin biarlah ia menggunakan cara tersebut. Jangan cepat-cepat mengkritik atau pun memaksanya untuk melakukan menurut cara anda. Sebaliknya jika ia ternyata tidak dapat menyelesaikan tugasnya, maka anda perlu melakukan suatu perubahan. Langkah awal dalam melakukan perubahan tersebut adalah dengan membuat suatu persetujuan antara anda dan bawahan mengenai hal-hal yang mendasar dari pekerjaan tersebut.   

 

3. Kenali Bawahan Anda

 

Sebagai atasan, anda harus mengetahui kesanggupan dan bakat-bakat anak buah anda dan menolong mereka untuk menggunakan kemampuannya untuk disalurkan dalam pekerjaan.  Anda juga dituntut untuk mendorong usaha-usaha perbaikan diri bawahan, mengerti kebutuhan dan keinginan mereka, dsb. Sebagai contoh: anda harus dapat membedakan apakah bawahan anda lebih tertarik pada kesempatan dan tantangan karir atau pada materi seperti uang atau lebih pada status. Jika anda dapat mengindentifikasi hal ini maka akan lebih mudah bagi anda untuk mengarahkan dan memotivasi bawahan anda.

Anda sudah semestinya anda mengenal bawahan anda, jika tidak secara pribadi sekurang-kurangnya anda mengenali karakter-karakter penting yang berguna bagi produktivitas bawahan tersebut. Beberapa supervisor/manajer merasa takut untuk mengenal lebih dekat bawahannya, karena dengan kedekatannya itu maka mereka akan menjadi terlalu lunak dan salah dalam menilai prestasi bawahan. Pendapat semacam itu sebenarnya merupakan suatu kekeliruan, karena mengenali seseorang dan menghargai kepribadian serta keunikan yang dimilikinya tidaklah berarti bahwa anda tidak menuntut ia untuk bekerja dengan sebaik-baiknya sesuai dengan aturan yang berlaku.

 

4. Kenali Perlombaan yang Ingin Anda Lakukan

 

Sebagai pejabat baru dan masih berada dalam semangat yang menyala-nyala untuk mendorong dan memotivasi bawahan anda, anda mungkin terus memacu bawahan anda untuk melakukan sesuatu, yang sesungguhnya tidak terlalu signifikan. Hal tersebut merupakan suatu hal yang wajar karena anda mungkin masih dalam tahap ingin menunjukkan jati diri sebagai atasan yang pantas menduduki jabatan tersebut. Namun demikian kondisi ini harus benar-benar diwaspadai mengingat bahwa tidak ada seorangpun bawahan yang mampu bekerja dalam kondisi yang tetap maksimal setiap hari. Jadi janganlah anda terus-menerus berteriak “awas ada macan”, sampai anak buah anda kelelahan dan akhirnya ketika “macan” yang sesungguhnya tiba anak buah anda sudah kehabisan tenaga dan tidak memiliki semangat lagi. 

Selain itu bawahan anda mungkin akan merasa bosan dan jengkel karena dorongan-dorongan anda untuk bekerja lebih giat dan bersemangat, sementara mereka mengetahui bahwa pekerjaan yang dikerjakan tersebut tidak begitu penting. Contoh: anda memberikan tugas atau proyek khusus kepada bawahan anda tanpa ada kejelasan apa tindak lanjutnya, kapan diaplikasikan dan tidak ada target pasar yang jelas, sementara bawahan anda tersebut masih harus mengerjakan tugas-tugas rutin yang sudah snagat jelas manfaatnya bagi perusahaan. Oleh karena itu amat sangat penting bagi anda selaku atasan untuk dapat menentukan prioritas pekerjaan yang harus dilakukan, sehingga tidak ada kegiatan yang terlihat “mubazir” dan hanya sekedar membuat bawahan anda terlihat sibuk. Tanpa kemampuan untuk menentukan hal ini maka bawahan anda akan cenderung tidak tidak bisa membedakan antara suatu pekerjaan yang urgent dengan yang rutin karena setiap hari mereka selalu dikejar-kejar.   

 

5. Gunakan Peristiwa-Peristiwa Khusus

 

Dalam aktivitas kerja selalu saja ada kejadian-kejadian atau peristiwa-peristiwa khusus yang dapat dijadikan bahan atau contoh untuk membangun semangat kerja bawahan anda. Contoh: Keberhasilan divisi anda dalam memenangkan suatu proyek atau keberhasilan divisi dalam memangkas biaya produksi atau pun penghargaan yang diberikan oleh media massa (masyarakat) kepada teamwork anda. Sebaliknya ada juga peristiwa-peristiwa dimana anda dan bawahan anda mungkin mengalami kegagalan. Gunakan keberhasilan ataupun kegagalan tersebut sebagai bahan pembelajaran. Tunjukkan kepada bawahan anda faktor-faktor apa saja yang membuat divisi anda meraih sukses. Dan tunjukkan juga faktor-faktor atau perilaku apa saja yang menyebabkan divisi anda mengalami kegagalan. Dalam menyikapi kegagalan, carilah alternatif solusi secara bersama-sama, usahakan banyak ide-ide yang dapat diutarakan, dan jangan sekali-kali mematahkan semangat bawahan anda sebab bila ia patah semangat maka banyak hal yang tidak akan tercapai. Sebagai atasan, anda harus jeli memanfaatkan peristiwa yang ada untuk  mengarahkan bawahan dalam memahami dan menghadapi fakta atau realitas dalam pekerjaan sehari-hari.

 

6. Berikan Kesempatan 

 

Kesalahan-kesalahan yang dilakukan bawahan dalam bekerja jarang sekali berakibat fatal. Artinya dari kesekian banyak kesalahan yang mungkin dilakukan masih terdapat peluang untuk diperbaiki dan diberikan kesempatan untuk berubah. Oleh karena itu, janganlah semata-mata memberikan hukuman kepada bawahan yang kebetulan melakukan kesalahan, tapi tolonglah dia dan berikan kesempatan kedua untuk memperbaiki dirinya.

Jika anda memang sudah menyerah terhadap kemungkinan perbaikan dari seorang bawahan, yaitu jika anda merasa bahwa pekerjaannya sangat tidak memuaskan dan dia tidak mungkin lagi dapat memaksimalkan pekerjaan tersebut (meski sudah dilakukan bimbingan dan pelatihan), janganlah berpura-pura menolongnya dan hentikanlah usaha-usaha melakukan kritik yang konstruktif, karena semua itu  tidak akan berguna lagi. Katakanlah kepadanya dengan terus terang bahwa pekerjaan yang dia lakukan tidak berhasil. Kemudian sarankan suatu mutasi ke bidang lain yang lebih sesuai, jika hal itu memungkinkan, atau berhentikan orang tersebut melalui prosedur yang berlaku.

 

8. Delegasikan Tanggungjawab

 

Salah satu hal penting dari sifat-sifat seorang atasan adalah bagaimana ia dapat mendelegasikan atau mewakilkan tanggungjawab dan wewenang kepada bawahannya. Seorang atasan yang buruk tidak akan pernah mau dan mampu mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahannya. Sebaliknya atasan yang lemah akan terlalu mudah mendelegasikan tanpa adanya pengawasan atau kontrol yang cukup. Sementara itu jika anda ingin menjadi atasan yang  yang baik maka delegasikan tanggung jawab dan wewenang anda dengan suatu catatan atau agenda yang memuat waktu penyelesaian pekerjaan tersebut. Mintalah laporan perkembangan pekerjaan pada waktu-waktu tertentu dan lakukan tindakan-tindakan yang positif jika permasalahan muncul atau terjadi.

 

9. Patuhi Batas-batas Peran Anda

 

Sebagai atasan anda harus menyadari benar kemampuan anda, anda tidak dapat mengubah semua hal sesuai dengan keinginan anda. Anda harus menyadari bahwa anda bukanlah dokter bedah otak, yang dapat mengoperasi setiap orang sesuka hati anda, anda juga bukanlah pendeta/kiai bagi bawahan anda dan anda juga bukan ahli psikologi yang dapat menyembuhkan berbagai masalah psikologisnya. Ingatlah bahwasanya ada tiga jalan yang fundamental untuk mengubah seseorang: yaitu tobat keagamaan, psikoterapi dan operasi otak. Anda adalah seorang pemimpin, janganlah memaksakan diri untuk melakukan ketiga hal tersebut. Salah-salah anda akan menjadi korbannya.

 

Selain beberapa hal diatas pasti masih banyak cara untuk meningkatkan kemampuan managerial anda dalam meningkatkan kinerja para bawahan anda. Dengan tulisan ini kami berharap bahwa hal-hal diatas dapat memperkaya wawasan anda sehingga lebih percaya diri dalam membimbing bawahan anda. Selamat  mencoba. (jp)

 

SISTEM MANAJEMEN SDM BERBASISKAN KOMPETENSI

 

an476.gifan104.gif

Raymond, seorang Manajer Sumber Daya Manusia di sebuah perusahaan asing tampak serius mengamati laporan pemeriksaan psikologis dari staffnya, Susan. Laporan ini dia terima dari sebuah biro konsultasi psikologi terkenal, beberapa bulan yang lalu, sebagai bagian dari proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan terhadap Susan. Ia masih tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikologis yang sangat baik dari Susan ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja yang superior seperti yang diramalkan oleh hasil pengukuran psikologis tersebut. Raymond merasa bahwa selama ini ia telah memberikan cukup bimbingan, pelatihan dan fasilitas yang diperlukan oleh Susan agar berhasil dalam pekerjaannya. Namun kinerja yang diharapkannya tidak kunjung muncul dari Susan. Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Raymond “Seandainya hasil pemeriksaan psikologis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memprediksikan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya ?” 

 

Masalah yang dihadapi oleh Raymond di atas pada dasarnya mirip dengan masalah yang terus-menerus dihadapi oleh United States Information Agency (USIA), saat melakukan proses seleksi calon pegawainya, pada awal tahun 1970-an. Dari kajian yang dilakukan oleh badan tersebut ternyata ditemukan bahwa nilai tinggi yang diperoleh dari hasil pengukuran psikologis, ternyata tidak memprediksikan keberhasilan dalam pekerjaan. Hal ini yang mendorong David C McClelland, Psikolog, pakar motivasi dan “achivement”, untuk memperkenalkan sebuah pengukuran kepribadian yang dapat mengenali   sikap-sikap dan tingkah laku-tingkah laku yang dimiliki oleh orang-orang yang prestasinya sangat baik. (Lucia & Lepsinger, 1999). Pendekatan yang dipakai oleh David C McClelland di atas kelak akan menjadi cikal bakal pengembangan model-model kompetensi.

Pengalaman penulis dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan  konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandardisasi,  menunjukkan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menjadi pekerja, seperti kasus Susan di atas. Sedangkan di sisi lain, calon pekerja yang hasil pengukuran psikologisnya biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa saja.

Masalah yang dihadapi Raymond, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami oleh banyak perusahaan. Mereka juga mengalami kesulitan dalam menentukan kapasitas yang dimiliki oleh calon pekerja atau pekerjanya  yang  sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang superior bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya, dari satu peran ke peran lainnya di dalam organisasi. Menghadap kesulitan tersebut, sudah banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah mulai menggunakan model-model kompetensi (competency models) untuk membantu mereka mengenali ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk berhasil mencapai kinerja yang superior.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap mengenai model-model kompetensi, aplikasinya  dan manfaatnya bagi sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan cara pengembangannya di dalam perusahaan, penulis mencoba memaparkannya dalam uraian berikut ini.

Definisi

Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap , pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja. 

Berdasarkan definisi tersebut maka  dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja yang superior.  

Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA,s Competency Dictionary, 1998). 

Aplikasi

Menurut Kamus Kompetensi LOMA ( 1998) aplikasi dari model kompetensi pada sistem Manajemen Sumber Daya Manusia muncul pada area-area berikut : 

Staffing

Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetesi kritikal dari pekerjaan 

Evaluasi Kinerja

Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target –target yang penting dari organisasi 

Pelatihan

Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja 

Pengembangan

Para pekerja pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya; kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada

Reward & Recognition

Para pekerja diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.

Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Michael Amstrong dalam Handbook of Human Resources Management Practice (2001) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dilakukan dalam proses rekrutmen dan seleksi, assessment centres, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa.

Manfaat

Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger ( 1999) berikut :

Seleksi

·                     Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan

·                     Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.

·                     Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.

·                     Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.

·         Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.

Pelatihan dan Pengembangan

·                     Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya

·                     Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan  pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi

·                     Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan

·                     Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan

Penilaian Kinerja

·                     Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur

·                     Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja

·                     Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan

Perencanaan Karir/suksesi

·                     Menjelaskan tentang ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran

·                     Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya

·                     Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh  calon pemegang jabatan

·                     Memungkinkan organisasi untuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik

Langkah-langkah Pengembangan Model Kompetensi

Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dipaparkan langkah-langkah untuk mengembangkan model-model kompetensi. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Kenali sasaran-sasaran organisasi  yang akan menjadi dasar bagi pengembangan model kompetensi

Untuk berhasil mencapai hasil yang baik dalam penerapan model kompetensi, maka perusahaan harus mempunyai alasan yang dari sisi bisnis memaksa perusahaan untuk menerapkan model ini.  Alasan-alasan yang mengarahkan organisasi untuk menerapkan model ini perlu dikenali dengan baik. Dengan demikian ketika model ini diterapkan akan membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam tahap ini, yaitu :

·         Definisikan strategi organisasi

Sebuah Model kompetensi akan efektif bila diselaraskan dengan strategi, sistem nilai, dan sasaran-sasaran dari organisasi. Untuk itulah, sebelum membuat keputusan yang berkaitan dengan pengembangan model kompetensi, maka para perancang model kompetensi harus secara mendalam melakukan kajian terhadap strategi, sistem nilai, dan juga sasaran-sasaran dari perusahaan.

·         Kenali cara mengaplikasikan model kompetensi

Pada langkah ini, para perancang model kompetensi harus melakukan evaluasi terhadap segala kemungkinan penggunaan model kompetensi di dalam organisasi dan menetapkan aplikasi-aplikasi yang mempunyai potensi terbesar, misalnya untuk proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan. Untuk aplikasi pertama, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan yang dapat menunjukkan hasil yang cepat.

·         Tetapkan “ scope” dari model

   

Sebuah model kompetensi dapat dikembangkan untuk sebuah pekerjaan, sekelompok pekerjaan, sebuah unit bisnis atau untuk keseluruhan organisasi. Para perancang model kompetensi harus menetapkan cakupan dari pengembangan model kompetensi di dalam organisasi. Beberapa organisasi mengembangkan “Core Competency Model”  berdasarkan sasaran-sasaran organisasi yang berlaku bagi semua jabatan atau sebagian besar porsi dari pekerjaan dan kemudian menambahkan “Job Specific Competencies” pada sekelompok kecil pekerjaan

2. Merancang Rencana Untuk Membuat Model

Pada  tahap ini, para perancang model kompetensi akan mengambil langkah-langkah awal untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan dimasukkan dalam model yang akan diaplikasikan di dalam organisasi. Langkah-langkah yang dimaksud adalah sebagai berikut:

·         Menentukan pihak-pihak yang harus dilibatkan dalam proses pengembangan model

Melibatkan orang-orang yang tepat dalam mengembangkan model merupakan sesuatu hal yang sangat penting. Pada umumnya  orang-orang yang membantu pengembangan model adalah mereka-mereka yang pada akhirnya menggunakan model kompetensi dengan sukses. Pertimbangkanlah untuk melibatkan pihak-pihak berikut ini dalam proses pengembangan model kompetensi di perusahaan: pimpinan puncak perusahaan, para manajer yang terkait , para pemegang jabatan yang mempunyai prestasi yang sangat baik, staf Departemen SDM, dan ahli-ahli kompetensi.

·         Memilih pendekatan yang tepat untuk mengenali kompetensi-kompetensi kritikal

Ada beberapa pendekatan atau metode yang dapat dipakai untuk mengenali Core Competencies atau Job Specific Competencies.

§         Untuk mengenali core competencies, metode yang paling efektif adalah dengan melakukan pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan. Dalam pertemuan ini terutama dibahas secara mendalam tantangan-tantangan yang dihadapi organisasi, misi, dan juga sasaran-sasaran organisasi dan kompetensi-kompetensi inti  yang diperlukan untuk menghadapi tantangan-tantangan, untuk mencapai  misi dan sasaran-sasaran tersebut.

§         Untuk mengenali job specific competencies, dapat digunakan beberapa metode seperti : Focus Group Discussion dan  survey dengan para job expert atau Behavioral Event Interview dengan para pemegang jababan , baik yang  prestasinya sedang-sedang saja, maupun yang prestasinya superior.

3. Melakukan Pengumpulan Data

Setelah menetapkan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pengembangan model kompetensi, sumber data atau informasi dan metode pengumpulan data,  maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh para perancang model kompetensi adalah mengumpulkan semua data yang berkaitan dengan Core Competencies (kompetensi inti) dan Job Specific Competencies (kompetensi khusus untuk pekerjaan tertentu). Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengumpulan adalah sebagai berikut :

·         Mengidentifikasi Core Competencies  bersama  para pimpinan puncak perusahaan

Sebelum memulai pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan (atau orang-orang yang mereka nominasikan), sebaiknya para perancang model kompetensi memberikan informasi yang tepat mengenai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari pertemuan, dan pihak yang memfasilitasi pertemuan. Agenda yang dibicarakan dalam pertemuan sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini:

§         Proses yang akan dilalui oleh para pimpinan puncak perusahaan dalam  mengenali Core Competencies,  cara pengenalan job specific competencies oleh job expert, dan kaitan penggunaan Job Specific Competencies dan Core Competencies.

§         Keputusan-keputusan tentang jenis-jenis jabatan yang harus memiliki core competencies (mis : semua pekerjaan di bawah level manajemen)  dan cara aplikasi model kompetensi (mis : pengembangan karir, pelatihan, dsb-nya).

§         Kaitan antara Core Competencies dan tantangan-tantangan , misi, dan sasaran-sasaran organisasi

§         Konsensus tentang rangkaian Core Competencies yang akan diaplikasikan di perusahaan dan dukungan yang diperlukan untuk menerapkannya.    

·         Kenali  Job Specific Competencies melalui job expert      

§         Focus Group Discussion (FGD). Dalam proses ini data atau informasi yang luas mengenai tantangan-tantangan dan persyaratan-persyaratan jabatan dikumpulkan melalui proses diskusi yang terstruktur dengan para job expert. Dari hasil FGD ini, maka kompetensi-kompetensi yang secara jelas tidak kritikal untuk pekerjaan dapat dihilangkan lebih awal sebelum diproses lebih lanjut. Alternatif yang lain, munculnya tambahan-tambahan kompetensi, khususnya kompetensi yang sifatnya teknis.

§         Survey. Berdasarkan hasil Focus Group Discussion, sebuah survey dapat dirancang untuk disebarkan kepada sejumlah besar job expert. Isi dari survey adalah kompetensi-komptensi yang dipilih di dalam FGD. Hasil dari survey kemudian disimpulkan dan dianggap sebagai persepsi dari para pekerja tentang kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang sedang dinilai.

§         Behavioral Event Interview (BEI). Proses pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara secara mendalam dengan sejumlah pemegang jabatan yang mempunyai prestasi kerja rata-rata dan superior. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lengkap mengenai cara mereka menangani situasi-situasi kritis di dalam pekerjaan mereka. Mengingat pendekatan ini memerlukan waktu yang cukup lama dan biaya yang cukup besar, maka sebaiknya digunakan hanya bila pekerjaan yang akan dibuat model kompetensinya relatif sedikit, dan organisasi dapat memperoleh interviewer yang terlatih.

4. Menganalisis Data dan Membuat Kesimpulan

Untuk melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dari survey, maka para perancang model kompetensi perlu melakukan langkah-langkah berikut ini:

§         Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah

§         Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari  tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi

§         Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi dari yang paling tinggi hingga paling rendah

Buatlah kesimpulan dari hasil analisis tersebut di atas, dalam sebuah format yang dapat dipresentasikan kepada para job expert, sebagai bahan kajian dan diskusi. Pastikan bahwa dalam kesimpulan tercakup hal-hal berikut:

§         Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah

§         Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari  tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi

§         Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi mulai dari yang paling tinggi hingga paling rendah

5. Mendiskusikan dan Memfinalisasikan Model Kompetensi

Pada tahap ini langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

·         Presentasi      

Presentasikan hasil survey kepada para pengambil keputusan      penting di dalam organisasi. Para pengambil keputusan penting ini adalah meliputi  orang-orang yang tersebut di bawah ini   :

§         Para pimpinan puncak perusahaan

§         Manajer dan staf departemen SDM yang akan mengaplikasikan model kompetensi ini

§         Para manajer yang akan menjadi pengguna model kompetensi ini        

·         Mencapai kesepakatan atas bentuk model       

Sasaran dari proses ini adalah untuk mencapai konsensus mengenai sebuah model bersama yang aplikatif dan didukung oleh setiap orang. Semua perbedaan substansial yang muncul harus didiskusikan secara mendalam dan diselesaikan, bila semuanya memungkinkan.        

·         Membatasi jumlah kompetensi bagi setiap model        

Untuk setiap model jumlah kompetensi yang sebaiknya ada adalah antara 8-10 kompetensi.  Besar-kecilnya jumlah akan tergantung juga pada  kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, umumnya memerlukan kompetensi yang lebih banyak.

 Kesimpulan

Penerapan model-model kompetensi dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompetensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.

Agar penerapan model-model kompetensi di dalam organisasi dapat memberikan nilai kompetitif, maka dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Selain itu demi menjaga agar penerapan model-model kompetensi dapat berjalan secara efektif, maka sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat. Selamat mencoba dan semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tenaga SDM kita. (jp

 

Mencerdaskan Karyawan

an1192.gifan1241.gif

Ada petunjuk dari hasil studi ilmiah yang bisa kita pilih sebagai rujukan dalam mencerdaskan dan mengelola karyawan atau bawahan. Salah satu laporan menyebutkan bahwa perusahaan yang menaikkan fasilitas kerja sebanyak 10 % ternyata hanya mampu menciptakan kemajuan usaha sebesar 3 % saja. Sementara bagi perusahaan yang menambah program peningkatan karyawan sebanyak 10 % bisa menambah 8 % kemajuan.

Sebelumnya pernah ada studi ilmiah yang pernah dilakukan oleh Jim Collins, penulis buku  Good to Great Company (Random House: 2001). Studi ini memang dari awal difokuskan untuk meneliti seperti apakah perusahaan yang bergerak dari level good (bagus) ke great (hebat) itu dalam memperlakukan teknologi kerja.

Penelusuran ke lapangan menghasilkan temuan bahwa salah satu ciri khas menonjol perusahaan yang bergerak dari kualitas Good ke Great itu adalah kemampuan mereka dalam menentukan teknologi yang cocok dengan perkembangan perusahaan. Mereka tidak ikut-ikutan asal tambah teknologi baru yang  sebetulnya di lapangan kurang bermanfaat. Di sisi lain mereka juga tidak ketinggalan teknologi yang sebetulnya dibutuhkan oleh kemajuan kerja. Mereka menguasai teknologi tertentu yang benar-benar dibutuhkan oleh pekerjaan yang secara riil ada.

Merujuk pada kedua hasil temuan di atas, kira-kira salah satu  materi  tersirat yang ingin disampaikan kepada kita adalah, bahwa menambah kemampuan SDM sebenarnya lebih dibutuhkan demi kemajuan sebuah usaha ketimbang menambah fasilitas kerja, meskipun perlu disadari bahwa menambah kecanggihan fasilitas kantor pun juga penting.

Metode Alamiah

Terus terang bahwa kalau kita bicara praktek di lapangan nampaknya masih terlalu sangat sedikit kesadaran di kita akan pentingnya meningkat kualitas karyawan. Di luar persoalan  yang selalu kita kaitkan dengan keuntungan (manfaat) yang tidak menjajikan bagi perusahaan, kekhawatiran akan hengkangnya karyawan setelah “dipinterkan”, dan efisiensi kerja yang terganggu, memang ada masalah lain yang juga sering menjadi persoalan tersendiri, yakni masalah adalah cost (biaya tinggi).

Meskipun tidak bisa kita katakan seluruhnya, tetapi bisa kita pastikan bahwa sebagian dari kita mengahadapi persoalan itu. Ada keinginan untuk mengirim orang ke tempat pelatihan, pendidikan atau lokakarya, tetapi apa daya cash perusahaan belum menunjukkan angka yang memungkinkan untuk melakukan itu. Angka yang tidak mendukung ini bisa bermacam-macam bentuknya: mulai dari angka yang dibuat-buat atau angka yang memang benar-benar angka. Apa yang mungkin bisa kita lakukan andaikan saja persoalan di atas itu terjadi pada kita padahal di satu sisi kondisi usaha yang kita inginkan adalah terciptanya kemajuan orang-orang yang kita miliki yang kalau bisa secepat mungkin terwujud?

Dalam situasi seperti itu mungkin sudah saatnya kita melirik ke metode lain yang juga pada akhirnya akan memiliki minus-plus yang sama atau hampir sama jika kita bicara tentang esensi atau tujuan akhir suatu aktivitas pendidikan dan pelatihan. Seperti kata Galileo, esensi pendidikan di dunia ini adalah mengantarkan orang pada tingkat kesadaran yang semakin tinggi akan dirinya (peranan, tugas, tanggung jawab, keunggulan, dst). Di antara metode yang mungkin bisa kita lirik untuk kita terapkan dan (untungnya) sudah teruji hasilnya bagi orang lain adalah pilihan-pilihan berikut ini:

1. Strorytelling

Roberto Goizueto, seseorang yang pernah menduduki jabatan CEO Coca-Cola ini konon paling gemar menggunakan metode pendidikan karyawan yang dikenal dengan istilah “storytelling”. Teknisnya bisa digambarkan bahwa dia memiliki jadwal yang sudah teragendakan untuk memanggil karyawan. Di sini karyawan kemudian diberi penjelasan tentang bagaimana dirinya ditempa oleh keluarga untuk menjadi orang sederhana meskipun keluarga Roberto sendiri adalah pengusaha (pemilik pabrik gula).

Menceritakan riwayat hidup tentang bagaimana kita mengusahakan sesuatu yang didengar oleh orang yang secara kualitas prestasi dan posisi berada di bawah kita memang sudah tak bisa diragukan lagi muatan pendidikannya, terutama sekali pendidikan mental. Di samping itu, kalau kita bicara aspek manusiwi, metode storytelling ini lebih menyentuh ke dalam. Apalagi kalau sanggup diutarakan dengan ungakapan bahasa yang soft. Ia akan seperti salju yang semakin halus akan semakin meresap.

Manfaat lain lagi adalah berkurangnya  hambatan-manusiawi (human barrier) di lapangan yang disebabkan oleh munculnya kesalahpahaman tentang diri kita. Seperti yang sering kita alami, bahwa dalam praktek organisasi nampaknya sudah tak terhitung jumlah keputusan yang baik dan benar di tingkat atas, tetapi ketika dibumikan ke bawah ternyata terganjal oleh hal-hal yang sumbernya adalah kesalahfahaman karena pulau yang bernama “Human aspect”  itu belum tersentuh oleh kita.

2.Action learning

Metode ini bisa kita ambil acuannya dari hasil eksplorasi Professor Reg Revan yang kemudian dibakukan dengan istilah “Action Learning” (mengambil ilmu pengetahuan dari praktek yang kita jalankan di lapangan). Di negara tempat Reg Revan dibesarkan (Inggris), hasil eksplorasinya ini mendapat sambutan yang cukup positif dari kalangan akademisi hingga kemudian dijadikan materi mata kuliah di beberapa universitas di Eropa dan negara lain yang terus bertambah jumlahnya.

Kalau kita bicara Action Learning hari ini, mungkin elaborasi konsepnya sudah jauh kemana-mana yang kemungkinan besar sudah banyak yang tidak cocok lagi dengan kondisi kita alias butuh biaya tinggi pula. Hanya saja, apa yang pasti dapat kita terapkan dari metode ini adalah prinsip dasarnya. Metode ini berangkat dari sebuah landasan bahwa praktek yang kita lakukan sehari-hari merupakan sumber ilmu dan oleh karena itu perlu digali sedalam dan seluas mungkin untuk ditemukan materi yang bisa dipedomani.

Jika prinsip itu kita jadikan acuan, tentu semua orang dan semua bentuk usaha yang kita kelola hari ini memiliki kesanggupan untuk menerapkannya. Kita bisa membuka forum kecil-kecilan di kantor untuk membedah praktek yang sudah kita jalankan guna menemukan pembeda antara apa yang menghasilkan akibat positif dan apa yang menghasilkan akibat negatif. Menemukan pembeda inilah yang juga bisa disebut refleksi (menemukan pemahaman baru tentang sesuatu) yang oleh Charles Handy diletakkan di tahapan puncak suatu proses pembelajaran (learning).

Salah satu manfaat menerapkan prinsip dasar Action Learning ini adalah mengurangi besarnya “gap knowing-doing” dalam suatu usaha yang sering menjadi salah satu sumber pemborosan terbesar.  Dengan mempelajari praktek, kita akan mendapatkan ilmu dari praktek (Tacit Knowledge) dan sekaligus akan menambah cara-cara yang kita miliki dalam  mempraktekkan ilmu. Berubahnya status kita dari “tidak mau tahu” (ignorance) ke menjadi “tahu” (knower) ini umumnya bisa dilakukan oleh sebagian besar orang. Namun yang mungkin hanya sanggup dilakukan oleh sedikit orang adalah mengubah status dari tidak tahu ke tahu lalu ke menjalankan apa yang diketahui. Di sinilah Action Learning saatnya kita lirik.

3.Exampling

Metode ini paling mudah diucapkan, paling banyak diketahui orang, paling sulit diterapkan tetapi paling mujarab ketika dijalankan. Tak sedikit dari pakar SDM yang memberi saran bahwa  salah satu jurus yang bisa kita lakukan untuk mempertebal kepercayaan diri adalah melihat orang yang sudah memiliki kepercayaan-diri. Saran ini kalau kita kembalikan ke konsep pendidikan bukanlah saran yang bohong-bohongan. Vernon A. Magnesen menulis bahwa belajar dengan cara melihat dan mendengar  bisa berperan sebanyak 30 – 50 %.

Di sisi lain pengalaman alamiah kita juga telah mewahyukan bukti-bukti nyata bahwa banyak hal dari kemampuan yang kita miliki saat ini ternyata bukan berasal dari diri kita (temuan) melainkan karena kita meniru orang lain yang pernah kita jadikan contoh. Kita melakukan jurus tertentu karena dulu kita pernah melihat orang lain menggunakan jurus itu dan sering berhasil.

Merujuk pada konsep ilmiah dan bukti alamiah di atas maka memberikan contoh tentang bagaimana suatu pekerjaan itu harus dikerjakan menurut standar yang telah kita buat merupakan persoalan mendasar dalam pendidikan atau pelatihan. Albert Einstein malah berani mengatakan bahwa memberikan contoh bukan salah satu metode pendidikan tetapi satu-satunya metode pendidikan.

Beberapa Hambatan

Meskipun pilihan-pilihan di atas bisa kita jalankan dengan gratis, tetapi dalam prakteknya bukan berarti bisa dijalankan seperti orang membalik tangan. Banyak masalah yang muncul dan menghambat pelaksanaan keputusan kita. Di antara masalah itu adalah:

1.Kesadaran Proses

Mendidik orang itu diibaratkan seperti orang menanam kelapa. Tentu ini sebuah ungkapan simbolik yang kira-kira kalau kita terjemahkan dengan merujuk pada teori pendidikan atau petuah Aristotle akan membunyikan sebuah kalimat bahwa mendidik orang itu perlu dimulai dari mengisi muatan pikiran (mind) yang lebih baru, lalu sikap (attitude), lalu perilaku (behavior), lalu kebiasaan (habit), dan barulah karakter (character). Artinya, tidak seperti orang memukul benda keras dengan palu yang langsung ke efek fisik.

2.Salah Sasaran

Meneruskan ide besar yang ditulis oleh Jim Collins dalam bukunya itu, ada yang ia temukan dari para pemimpin perusahaan yang sanggup bergerak dari Good ke Great dalam memilih orang. Mereka lebih menekankan pilihan pada mental skill ketimbang job skill (keahlian kerja) dari orang-orang yang hendak direkrut menjadi pengikutnya. Pasalnya, keahlian kerja itu bisa diajarkan dan dapat ditransformasikan dari luar dengan waktu yang lebih cepat melalui sebuah transfer paket ilmu pengetahuan. Tetapi urusan keyakinan, kemauan, pandangan positif, dan semisalnya adalah sesuatu yang sudah mengakar di dalam diri orang sehingga kalau ingin diubah tak hanya cukup ditransfer dari luar (knower) melainkan membutuhkan inisiatif dari dalam (learner).

Belajar dari petunjuk di atas maka hal penting yang perlu kita perjelas dalam pemahaman kita adalah, siapakah orang yang perlu kita didik itu?. Jim Collins menggambarkan bahwa menaikkan gaji atau imbalan tidak banyak sanggup mengubah “wrong people” menjadi right people in right place. Menaikkan teknologi, fasilitas, gaji atau imbalan akan banyak mengubah (mencipatakan manfaat) the right people supaya tetap betah lebih lama berada in the right place.   

Di sinilah saatnya kita mulai menerapkan sistem seleksi dan pengecualian dalam metode dan model orang. Praktek hidup menunjukkan bahwa ternyata tidak semua SDM itu aset bagi usaha. Hanya the right people yang menjadi aset. Orang yang menjadi aset ini biasanya menempati porsi minoritas yang kalau dirujukkan pada temuan Paretto bisa jadi jumlahnya hanya 20 % dari yang ada di samping kiri-kanan kita. Meskipun hanya sedikit tetapi kalau benar-benar menjadi aset dan kita asetkan, maka yang sedikit itu sudah lebih dari cukup.

3.Mematikan

Hambatan lain adalah kecenderungan kita untuk menggunakan pola berpikir tidak rasional (irrational thinking) ketika kita menjumpai praktek yang salah dari orang yang kita didik. Kalau kita merujuk pada praktek hidup, fakta yang paling rasional dalam sebuah pendidikan adalah munculnya kesalahan sehingga ketika kesalahan ini kita tolak atau tidak diolah sebagai materi pendidikan untuk menemukan apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dihindari, sama saja artinya dengan mematikan proses.

Pasti masih banyak metode lain yang bisa kita terapkan untuk meningkatkan kualitas karyawan, ketika kita dalam posisi masih memperhitungkan bahwa mengirim orang ke tempat lain itu merupakan bagian dari biaya tinggi (belum terbukti sebagai aset). Semoga bisa dipraktekkan.